從前，有兩位在同一產(chǎn)業(yè)中競爭的總裁決定外出野營，他們想以這種輕松的方式討論一件嚴(yán)肅的事情：兩家公司的合并事項(xiàng)。當(dāng)他們走到森林深處時(shí)，突然遇到一只灰熊，直立著身子，朝他們低吼著，其中一位立刻放下背包，取出跑鞋，另一位忙說：“嘿，你不可能跑過熊！”，“也許我跑不過熊，但我跑過你就可以了?！边@個(gè)小故事抓住了戰(zhàn)略管理的核心思想，——獲得并保持競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略管理目的是為企業(yè)的未來把握和創(chuàng)造新的機(jī)遇；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為企業(yè)的明天而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢。
戰(zhàn)略管理分為三個(gè)階段即戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)發(fā)生在大企業(yè)的三個(gè)層級(jí)，公司、事業(yè)部和職能部門。促進(jìn)不同層級(jí)管理者與員工的溝通交流，有助于企業(yè)作為競爭實(shí)體來運(yùn)作。所有層級(jí)的員工與管理者都應(yīng)該積極投身于戰(zhàn)略管理活動(dòng)中來。
為什么有些企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，一些企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，卻得不到管理層和員工的支持，下面是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃或效果甚微的若干原因：
1、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)——沒有獲得戰(zhàn)略規(guī)劃方面的培訓(xùn)。
2、不合理的獎(jiǎng)懲結(jié)構(gòu)——企業(yè)成功時(shí)不獎(jiǎng)勵(lì)員工，失敗時(shí)卻懲罰員工。
3、窮于應(yīng)付——有些企業(yè)深陷危機(jī)，疲于消防救火，無暇規(guī)劃。
4、浪費(fèi)時(shí)間——有些企業(yè)認(rèn)為規(guī)劃浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)橐?guī)劃不會(huì)帶來看的見成果。實(shí)際用于規(guī)劃的時(shí)間就是一種投資。
5、過于昂貴——有些公司認(rèn)為，規(guī)劃無論在時(shí)間上還是金錢上都過于昂貴。
6、懶惰——人們也許不愿意為制定規(guī)劃付出心血。
7、滿足于現(xiàn)有的成功——尤其是當(dāng)一家公司現(xiàn)在很成功時(shí)，公司員工覺得沒有必要做規(guī)劃，因?yàn)槭虑樵緵]有任何問題。但是，今天的成功并不能確保明天的成功。
8、害怕失敗——除非問題很急迫，否則，不采取行動(dòng)以避免失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
9、過于自信——隨著管理者經(jīng)驗(yàn)的日積月累，他們可能較少依賴正式規(guī)劃，然而，這樣就錯(cuò)了。過于自信或者高估以往經(jīng)驗(yàn)會(huì)給企業(yè)帶來致命災(zāi)難。事先的籌劃很少白費(fèi)，相反，它往往是專業(yè)化的標(biāo)志。
10、先前不好的經(jīng)歷——可能先前有過糟糕的規(guī)劃經(jīng)歷。例如，規(guī)劃時(shí)間太長，緩慢復(fù)雜，不切時(shí)間或過于僵化。
11、自我利益——有些人在舊的體制下已經(jīng)有了地位、聲譽(yù)、權(quán)勢，即的利益者往往將新計(jì)劃視為威脅。
12、對(duì)未知的恐懼——人們可能對(duì)學(xué)習(xí)新技術(shù)、適應(yīng)新系統(tǒng)或扮演的角色不自信。
13、發(fā)自內(nèi)心的不同看法——人們可能確實(shí)覺得新的戰(zhàn)略規(guī)劃部對(duì)，他們可能會(huì)以不同的視角看待問題，或者他們可能對(duì)自己或企業(yè)有不同于戰(zhàn)略規(guī)劃的期望，不同職位的人對(duì)同一情況可能看法不同。
14、懷疑——員工可能對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理缺乏信心。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的過程，弄不好會(huì)將企業(yè)帶入一個(gè)糟糕的境地，戰(zhàn)略規(guī)劃無法為企成功提供現(xiàn)成的秘訣，它只是引導(dǎo)企業(yè)踏上征程，并提供解決問題的框架。意識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃中的陷阱并努力避免，對(duì)于企業(yè)的成功十分必要，應(yīng)當(dāng)心和避免陷阱有：
1、利用戰(zhàn)略歸還來獲取對(duì)決策和資源的控制。
2、僅僅為了滿足虛榮或一些常規(guī)要求而做戰(zhàn)略規(guī)劃。
3、過于匆忙地從制定企業(yè)使命轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略定制。
4、沒有很好的同員工就戰(zhàn)略規(guī)劃事項(xiàng)進(jìn)行溝通，員工依舊在不知情中揣摩。
5、高層管理者直覺做出許多與正式規(guī)劃相沖突的決策。
6、沒有積極支持戰(zhàn)略規(guī)劃過程。
7、未能將戰(zhàn)略規(guī)劃視作衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。
8、將規(guī)劃委派給一個(gè)“規(guī)劃者”而不是讓全體管理者參與其中。
9、沒有讓關(guān)鍵員工投身到戰(zhàn)略歸還的各個(gè)階段。
10、沒有創(chuàng)造一種支持變革合作氛圍。
11、將規(guī)劃視作多余或不重要。
12、過于關(guān)注眼下問題，沒有進(jìn)行規(guī)劃，或規(guī)劃工作很不充分。
13、規(guī)劃時(shí)過于循規(guī)蹈矩，以致缺乏靈活性與創(chuàng)造性。
戰(zhàn)略最終是要貫徹到每一個(gè)人的骨髓里，最終體現(xiàn)的是文化。戰(zhàn)略宗旨是要明確企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，只有擁有共同的文化，才能夠擁有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為之而努力奮斗:
1、企業(yè)使命、愿景是必須和每一個(gè)員工覺得可以實(shí)現(xiàn)，也愿意實(shí)現(xiàn)的，是要成為共同的理想，更關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)了這個(gè)理想可以實(shí)現(xiàn)每一個(gè)員工的成功，因此，真正的使命和愿景是企業(yè)全體共同的未來;
2、企業(yè)的價(jià)值觀和每一個(gè)人的人生觀是息息相關(guān)的，因此，要將企業(yè)的價(jià)值觀和人生觀融為一體，一方面在于人才的選擇觀察是否擁有共同的價(jià)值觀，另一方面就是企業(yè)需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價(jià)值觀行為，言行一致，行勝于言;
3、要形成全員戰(zhàn)略的文化和認(rèn)知，大家除了學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，企業(yè)員工最重要的是要將戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃分解為個(gè)人的責(zé)任，上下同欲，步調(diào)一致;
4、戰(zhàn)略文化打造的核心在于老板個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的深度和執(zhí)行的強(qiáng)度，只有老板具備對(duì)于戰(zhàn)略的嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅的態(tài)度，戰(zhàn)略才能夠深入企業(yè)每一個(gè)人的骨髓，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏。
其實(shí)，關(guān)于戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，他涉及到很多具體的細(xì)節(jié)，但是我個(gè)人認(rèn)為戰(zhàn)略研究需要仔細(xì)，但是戰(zhàn)略決策應(yīng)該立足于簡單明了，只有簡單專注，我們才能夠真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的融入落地，至于戰(zhàn)術(shù)策略的問題，則是仁者見仁智者見智，需要我們結(jié)合每一個(gè)企業(yè)每一個(gè)階段的實(shí)際來研究確定。
戰(zhàn)略，是企業(yè)為了活著，也是為了活得更好，戰(zhàn)略的關(guān)鍵要點(diǎn)是選擇放棄什么，有時(shí)候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做，寶潔公司的OGSM的戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法，我們?nèi)绾螐哪康?，到具體的目標(biāo)，策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)來建立戰(zhàn)略規(guī)劃表，通過戰(zhàn)略規(guī)劃表的表述將讓我們的戰(zhàn)略更加的清晰明確，也是我們戰(zhàn)略管理的重要工具和方法。
戰(zhàn)略，是企業(yè)管理的起點(diǎn)，也是一個(gè)實(shí)踐的過程，因此所有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃萬萬不能成為自我標(biāo)榜的官僚機(jī)制。相反，它應(yīng)該是一個(gè)自省的學(xué)習(xí)過程，在企業(yè)發(fā)展的歷程中，只有公司、管理層、員工上下齊心，才能使企業(yè)更加穩(wěn)健的走下去，走的更遠(yuǎn)。
